EMPRESA FAMILIAR: DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS MÁS HABITUALES
Por Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova
La causa fundamental que hace que una Empresa Familiar sea diferente a cualquier otra que no tenga tal condición, es el entramado de relaciones personales que subyacen en ella: miembros de una misma familia que han de armonizar relaciones económicas con relaciones afectivas, lo que a veces no resulta fácil. Dicho de otra forma: han de conciliar su condición de miembros de una misma familia con la de socios y/o con la de jefes o empleados de una empresa, lo que con frecuencia será origen de conflictos que afectarán a la empresa. Veamos algunas de las situaciones que pueden (y suelen) presentarse.
CONFUSIÓN DE PAPELES
1. En primer lugar, puede cometerse el error de confundir la condición de heredero o de socio con la de trabajador. Si no se tienen claros los límites entre ambas funciones podrá ocurrir que el heredero o socio, por el mero hecho de serlo, se crea con derecho a desempeñar un puesto de trabajo en la empresa, con independencia de su capacitación, o de que exista o no un puesto vacante; que su retribución como trabajador de la empresa se establezca en función de sus necesidades, y no con criterios objetivos, lo que desmotivará a otros trabajadores que ocupen un puesto de trabajo similar y cargará a la empresa con un coste innecesario; que esa retribución sea inferior a la que podría percibir en cualquier otra empresa, lo que desmotivará al propio familiar empleado en la empresa, que estará tentado de trabajar en otro sitio en el que la retribución sea más acorde con sus funciones; o que, cuando sean varios los herederos que trabajen en la empresa, todos se crean con derecho, no sólo a trabajar en la misma sino también a percibir idéntica retribución, al margen de que su formación y/o el puesto de trabajo ocupado sean o no equiparables.
2. En segundo lugar, puede confundirse la condición de heredero o de socio con la de empresario. Cuando se confunden estos papeles suele suceder que todos los herederos o socios, al margen de su capacitación, se crean con derecho a ser el sucesor o nuevo líder de la empresa; o que todos los herederos se crean con derecho a participar, en condiciones de igualdad, en la propiedad de la empresa.
CONFUSIÓN DE CUENTAS
3. El tercer error puede ser confundir las cuentas de la empresa con las de la familia. En tal caso podrá ocurrir que parte de los gastos de la familia los costee la empresa directamente (confusión de “bolsillos); que la empresa reparta dividendos en función de las necesidades de la familia, con olvido de las necesidades de capitalización o financiación de la empresa; o que se confunda el patrimonio familiar y el empresarial, y, como consecuencia de ello, el patrimonio afecto a las actividades empresariales del grupo (actividades de riesgo), y el no afecto a las mismas, que no debería estar sujeto a dichos riesgos .
DISCREPANCIAS FAMILIARES
4. Desde el punto de vista de las relaciones entre el empresario y sus hijos pueden producirse discrepancias por la designación del sucesor en la gestión de la empresa (lucha por el poder); por la forma en que el fundador prevea distribuir la propiedad de la empresa (lucha por la propiedad); y, por último, por los criterios empresariales a aplicar para dirigir la empresa durante el período de tiempo en que, normalmente, coincidirán trabajando en ella el fundador y los hijos (aquél puede no apreciar suficientemente el criterio de sus hijos, porque considere que tienen poca experiencia, y éstos pueden hacer lo mismo con el fundador, porque piensen que se ha quedado desfasado).
5. Si ampliamos el abanico de las relaciones familiares para incluir a los hermanos, cuñados, primos, tíos o sobrinos (en función de la generación en que se encuentre la empresa) las diferencias podrán surgir por la sucesión en la propiedad (herencia), por la designación del sucesor en la gestión de la empresa (nuevo líder), por las responsabilidades de cada uno en la empresa y, en último lugar, por su retribución.
6. Si, por el contrario, nos circunscribimos al ámbito de las relaciones entre el empresario y su cónyuge, podrá suceder que ambos no estén de acuerdo en la situación de los hijos respecto a la empresa (si entran o no a trabajar en la misma, los requisitos a cumplir para ello, sus responsabilidades profesionales, su retribución, etc.), o en la designación de quien o quienes hayan de ser los sucesores, tanto en la propiedad de la empresa como en su gestión.
7. Por último, y para terminar esta breve enumeración de posibles fuentes de conflicto, puede suceder que los directivos de la empresa no pertenecientes a la familia no acepten al nuevo líder de aquélla, designado por la familia y el Consejo de Administración, o que se sientan agraviados con relación a los miembros de la familia por sus responsabilidades en la empresa o por su retribución.
Como puede apreciarse, la designación del sucesor se encuentra presente, y por tanto puede ser fuente de conflictos, en todos los ámbitos de relación que hemos indicado. Eso nos da idea de la importancia que el proceso de sucesión tiene en la empresa familiar.
CONSECUENCIAS
Cuando se produce la confusión de límites entre familia y empresa se originan, por razones evidentes, problemas y tensiones en el núcleo familiar. Esos problemas y tensiones se trasladarán, inevitablemente, a la empresa familiar y el resultado será: (i) el deterioro de las relaciones personales entre los miembros de la familia (coste personal), y (ii) la depreciación de las funciones de la Junta General y del Consejo de Administración, a los que se trasladarán las luchas familiares, con los consiguientes problemas en cuanto a la gestión de la empresa (coste empresarial).
TRATAMIENTO
El tratamiento de estos problemas pasa por la elaboración de un protocolo familiar. Este documento, que es un acuerdo marco firmado entre los miembros de la familia que sean (o previsiblemente vayan a ser) propietarios de la empresa, posibilita, entre otras cosas, que la familia empresaria explicite y objetive los límites entre familia y empresa, que los miembros de la familia empresaria acepten esos límites y los respeten y, por último, que se expresen las reglas de gobierno de la empresa familiar y de la familia empresaria.
En aquellos supuestos en que no existe protocolo familiar y, por lo tanto, no están explicitadas y aceptadas las reglas de juego, las posibilidades de confusión entre el ámbito familiar y el empresarial son mayores. Y las consecuencias claras: el riesgo de desaparición de la Empresa Familiar aumenta.
Fuente: http://blogs.sanchez-crespo.com/antoniosanchezcrespo/2010/02/11/empresa-familiar-diagnostico-de-los-problemas-mas-habituales/
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